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对于一家优秀企业而言，滑向衰落的第一步——跨越自豪与自满之间的微妙界限几乎难以察觉。
曾经叱咤中国房地产风云的中国海外发展（00688.HK），正踩在这一界限上。
3月18日，中海发布2015年年报，公司实现收入约港币1480.7亿元，同比上升6.9%；股东应占盈利港币333.1亿元，同比上升22.5%。
业绩报表乍一看称得上靓丽，但中海的规模同比增长几乎停滞，远落后于同行的增速。一直赖以自夸的净利润，尽管依然领先于行业，但财务美容的水分却越来越大，利润率领先的幅度也在逐步收窄。更重要的是，中海最近几年来积累的负面效应开始逐渐显现，越来越多的红灯次第亮起。
在过去的一段时间里，管理架构的调整夹杂繁杂的人事斗争导致中海大批高管出走，大规模爆发的工程质量问题正在腐蚀中海在行业中赖以安身立命的根基，购房者的忠诚度下降，议价优势日益丧失。在行业对比中，中海的排名持续下滑，库存周转速度放缓，利润率逐渐下滑，其他曾经优秀的指标也逐渐显示出平庸化趋势。
如何重塑中海的核心竞争力与再造机制？摆在董事长郝建民面前的考题相当严峻。一切都表明，中海这个曾经的房地产巨头已是日薄西山，帝国斜阳了。落日余辉虽然耀眼，但晚霞再美，也终究不属于明天。
中海近5年来的年报显示，营收毛利率从2011年的40.3%下降到2015年的28.6%，下降了近12个百分点。同期，万科的营收毛利率则从29%下降到20%，下降了9个百分点。从幅度上看，两者几乎同步，中海未能体现出在营收毛利率控制方面的优越性。
雪上加霜的是，在房价高企的过去五年，中海的平均产品单价不仅没有上升，反而有所下降。以年度销售合同额除以年度销售面积计算，2011年以来，中海地产的产品单价从1.56万元（港元，下同）/平方米下降到1.43万元/平方米。
也就是说，其针对城市中高端住宅的产品定位没能得到坚持、贯彻，产品定位档次日趋平凡。这让它错失了其原本擅长的、核心城市优质客户的改善型需求这一市场。而反观市场的其它对手，华润、融创等企业则在这几年借助于改善型需求这一市场而迅速崛起。
当然，每个伟大的企业都有其之所以伟大的基因。中海强大的基因在于其出众的成本控制能力，但这也日益成为其“成功者的魔咒”。
比如，业内盛传中海在施工成本的控制方面有其独到之处。而事实是，这一领先水平，在工人费用上升、客户消费提升、产品日趋成熟、同业标准化水平提高、“工厂化”施工需求日增、节能环保门槛日益增高等的多重挤压下，已经岌岌可危。
去年就有报道称，中海的项目因漏水而爆发了大规模的质量问题，以至于总部不得不专门成立一个质量监督机构来处理。要知道，个案的质量问题并不是最可怕，可怕的是质量问题并非“疏于管理”的结果。
如果这是在改进工艺的名义下，为节省有限的成本而推出新工法，从而造成从南到北爆发大面积漏水问题的话。这是成本机制已经逼近极限的表现，给企业留下的空间已经不多。毕竟期盼呼和浩特、济南、青岛、上海等城市年年不下雨并不现实。
不过，中海的成本控制在费用层面似乎取得不错的成果。历年的年报显示，自2011年以来，其分销、行政及财务费用占营业收入的比例，已经从4.8%下降到2015年的3.2%，在2015年节省了约23.9亿元的费用支出。
这样的成果当然值得庆贺——如果没有财务费用资本化比例的急剧增加的话。
从2011年到2015年，中海的总财务费用从14.7亿元急剧上升到46亿元，而同期的资本化比例从59.9%上升到87.5%。
仅此一项，在2015年就为中海带来40亿元的税前利润“增加”。
同样的，汇兑损益资本化在2015年为中海带来11.6亿元的税前利润“增加”。
再考虑2015年“投资物业之公允价值增加”的74.5亿元评估增值、分拆中海物业上市而产生的“实物分派之净收益”的25.1亿元、权益法入账的联营合营公司“应占盈利”计增9.8亿元，2015年中海地产在非现金或非持续项下“生产”的利润竟高达149.6亿元，占2015年税前利润的30.6%。而这一数字，在2011年仅为48.7亿元、占同期税前利润的比例也仅为20.5%而已。
鱼尾纹已经偷偷爬上“高富帅”的眼角，现如今只能靠“报表美容师”略微掩饰一二。
中海自身增长乏力，利润率持续下滑，如何维持“高富帅”的形象呢？
就如《红楼梦》写到的，为了支撑起表面花团锦簇，实则已大厦将倾的贾府，当家人贾琏说得明明白白：“这会子再发个三二百万的财就好了。”这个“再”字，可是颇具预见性，也颇值得玩味。
中海的“财”去哪里发呢？答案就是并购。
自2010年收购蚬壳电器（即后来的中海宏洋）开始，收购、并购已经成为中海反抗岁月痕迹，力图获取新生的重要选项。2011年至2015年间，中海宏洋为中海贡献了高达99亿元的税前利润，而当年的收购对价也不过30.72亿元而已。
如此一本万利的生意当然值得一干再干。于是，就有了损兵折将的华闻投资，有了中建地产的合并，有了与中信地产的一场310亿元人民币的“自由恋爱”。
这一系列的并购一则可以维持中海在地产阵营中的存在感，二则可以用外延增长的方式带来更多的利润，三则或许可以借着并购和混合所有制的东风，完成职业经理人管理的梦想。
近年来，中海对外宣传的口号在不断变化。问题是，这是一个被动的变化，是中海这几年一直在走下坡路的真实写照。
2007年之前，在房地产行业排名中前两位永远是万科和中海。但这之后，中海就一路下滑到第三、第四、第五，一直到最近的第六。2015年，中海的销售规模仅比碧桂园高出100亿元左右。
从管理跨度上来说，现在的万科几乎妥妥相当于两个中海。几年的时间，曾经的比肩者如今规模相差几近一半。
“中海一步一步在退步，根源在于对企业自身定位的迷茫。”
很快，中海最大房企之说再也说不出口，对外宣称的口号就变成了品牌价值最高的企业。再后来，中海又改称是央企排头的企业。说着说着也不说了，变成最赚钱的企业。最后，改称利润最高的企业。
伴随着对外宣称口号的变更，是中海被一家家同行的不断赶超。
在规模一步步沦落的过程中，中海内部也已经感受到企业的运行中出现了问题，但却不清楚到底问题出在哪。
“它知道自己不行了，但又不知道问题出在哪，势能在丧失。别的房企都在转型，它也不知道该转型的方向。整合也好，夹杂的人事斗争也好都不是主因。”
战略定位出了问题，却并没有思考转型。比如，中海的母公司是中建，在房地产行业有哪个企业有它发展海外业务这样的先天优势？
封闭的系统运行模式是中海在行业竞争中逐步迷失的源头。中海的运行体系建设相对完善，人才系统偏于封闭，过往的辉煌的自满导致中海与行业相对隔绝。尽管中海也感觉到了自身似乎存在问题，但是封闭的人才系统建设，长久的只出不进，没有流动，导致自身对企业的定位出现了问题。
“中海地产从不愿意向别人学习，从没听说中海哪个高管带队去同行企业考察和学习，都是别人来朝拜中海地产，公司很自信于自己的体系和人才梯队。比如中海人对中建过去的人看不起的。”
所谓流水不腐，户枢不蠹。房地产行业这十年的发展可谓日新月异，而中海这些年却只出不进，对外部世界和人才的认知感受并不明显，并没有意识到其自身的竞争力越来越差。
每个企业都有生命周期，在发展曲线上，上升阶段是生长期、发展期、稳定期，下降阶段则是下滑期、平衡期、衰败期。
在衰败之前，企业也知道肯定是出问题了，这时候企业还有既往的盈利，这些人心气也足。 它也经得起折腾。但如果方向不对，每折腾一次，内部隐含的能量就会耗损一次，折腾几次之后，它就不可避免哐当一声坠落。
中海就进入了下滑期，这时候理性的选择，不该是忙碌地寻找复苏的捷径，尝试各式各样的新方案、新动向、新战略、新愿景、新企业文化、新价值观、新突破、新收购和新救世主，而应该是循序渐进、艰苦卓绝地帮助企业重新积累长期复苏的动能。
随着规模上的掉队，中海意识到定位出了问题。这时候中海发生了一件大事。2013年8月6日郝建民从孔庆平手中接过中海董事局主席的权杖。与此同时，孔离任之际和中建总公司达成了协议，中海合并中建地产。
新当家人郝建民的当务之急自然是寻找到一条中海重新走向行业前列之路，以证明自己。事实上，郝建民却选择了内斗的方式，打压陈谊的中建系人马。
2014年1月1日，郝建民祭出大招，发起内部大变革，中海成立战略管控委员会，并设专业地产、营销、工程三条线，由总部垂直管理。郝担任主任，实际负责人是其嫡系，财务出身的副总裁林晓峰，林给三条线直接定任务和考核指标。
由此，中海舍弃了已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式。
变革之后，中海总部将负责前期拿地、报建、融资等工作，而新成立的工程公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。
“这意味着管理决策直接收拢到了公司总部与核心管理层，而新成立的三家公司其实负责的是具体业务与执行，对这些分管销售、工程和地产运营的执行董事而言，也再难以决定中海的核心决策与发展方向。”
郝建民成立战管委的真实原因是，通过实施总部垂直管理，对各地方公司高层和外来团队削权，确立了自己对中海的完全掌控，同时把中建系人马彻底打压出局。
成立战管委时，基本上所有的副总裁都反对。郝建民一个个开小会，逐个说服。包括战管委员，包括拆分营销中心，除了有几个没表态，表态的全反对。
在郝建民凌厉的强推之下，最终得以成行，郝的权利在2014年初的时候达到顶峰，可谓一言九鼎。
中海决策权的集中也达到了离谱的程度。地方公司几乎没有实权，只有运作权，流程线太长，影响到很多决策效率。
比如，“以前，1000万以上合同和30万以上付款才需要到总部确认，后来变成500万以上合同和10几万付款都得拿上来总部批。”
郝建民推行的战管委是受物业启发。他在内部多次讲话要学习物业垂直管理的方法，三条路线可能或有分拆上市的想法。
中海在物业领域最先推行垂直管理，后来很成功并实现上市。但这一套复制到地产业务上却似乎走进了死胡同。
从管控模式来讲，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种管控模式各有千秋，但在改革之后，中海恰恰造成一种事实上什么都管的局面。
内在的逻辑是这样的：对于中海而言，规模已经拿不出手了，现在唯一的遮羞布是净利润。所以对资本市场负责，以财务目标为上就成为管控的必然题中之义。
但中海对管控太重视了，甚至它自己都没意识到这一点。只会觉得管的不够。而且，郝本身是一个强势领导。财务管控本身就是要达到这一目的，只要结果，不管过程的执行。比如说，定好财务指标，怎么实现下放自主权，但问题是中海整个企业文化已经根植在战略管控的框架内。
以财务目标为框架来做管控的出发点，再加上事实上的战略管控和操作管控，郝建民时代的中海已经进入窒息状态。
如此一来，首先出现的就是扩张速度的下降，其次是所有的业务会趋于萎缩。因为财务的核心和本质上就是保守，一旦以财务目标为框架来做，再加上一个强管控的管控类型，最后结果就是整个集团会处于萎缩。
多重管控之下，中海成为一个集权化的组织，反映在投资决策上的衍生物就是：单笔拿地的规模越来越大。
对于管控项目前期拿地、报建、融资的总部投资部的人而言，全国那么多地要看，犯不着去看金额几个亿的地块。对项目公司也是，项目大才值当去报。这就形成了一个谁也没意识到的导向。这种导向当局者迷，只有置身事外的人才能看明白。
面积大的好地块不是天天有，一旦出现，尤其是在北京、深圳这样的热点城市，竞争激烈。在招拍挂之后土地市场竞争进入白热化，你出不起价，别人就抢走。定价的决策者必须对市场非常熟悉，同时还得扛责任，才会有主动权。这也意味着投资决策的层级在一定规模以下必须得下放。比如，万科现在把一定投资额以下全都交给区域投资公司。
然而，由于中海的投资过于集权，听得见炮火的人出不上价，以至于根本拿不到项目。
不仅在竞争激烈的一线城市拿不着地，甚至在西安、成都、重庆这些竞争次之的二线城市，中海地产也面临无米下锅的尴尬局面。这些城市市场的发展，有很大历史因素是中海的进入和拉动。这些城市地价飙升之后，中海却放弃先入的红利优势，弃城而去，转身去寻找新的投资机会，去押宝赌新兴城市的未来。现在中海的投资思路是在赌城市的命运。
在中海现在的投资逻辑下，比较匹配的投资城市是天津、济南等二线中游城市，甚至于佛山。
这些二线中游城市土地出让又有什么特点？出让地块的面积大，市场似乎还不错，地价也便宜。恰好跟中海的投资逻辑匹配。
中海这一投资思路先前在佛山、苏州等地取得了成功，随后在济南、天津、武汉复制这一投资逻辑。尾随而至的问题是，城市投资布局结构变为中海的困扰。
这一投资逻辑还导致一个奇特的表象。中海先期在几个做得很大的城市，渐次市场声音微弱甚至消失。在品牌开发商队伍中，除了中海，没有一家开发商出现过上述情况。这在外界看来，很不可思议。
事实上，导致这一类现象的根源，恰恰和现在的中海的投资决策过度集中有密切关系。所谓“让听得见炮火的人去指挥战斗”，中海不是。
受此影响，中海现在进入的城市，很多已经陷入了单盘运营的阶段。比如武汉、长沙，皆只有一个项目。
作一个简单的现象类比，在某个城市，万科、保利十个项目打中海一个项目。从管理学角度来说区域市场和单体城市的市场竞争，这完全是两个不同等级的企业在打架。中海地产在单城体市地“个体户”形象行走江湖，万科、保利却是成群结队在战斗。
接下来的结果就是，中海在单个城市做到二三十亿，不难，但是要做到一百亿，困难堪比登天。原因是：单盘操作再好，销售额做到二三十个亿不难，但是要做到一百个亿，几乎不可能。
“在紧箍咒的咒经之下”，中海的业务弹性越来越小。如果中海继续维持现有的管控模式，地方区域依然没有拿地的权限和积极性，其业绩持续波动将不可避免。
所谓咒经太紧，业务缺乏弹性，表面上看是因为中海的财务管理一直在强调回款、结款，强调执行。前后的根子在于，一个项目开砸，影响整个区域，中海越来越输不起。远不如万科，保利、恒大多盘布局区域深耕，某个单盘开砸，少卖一些，其他项目可以补充救急，甚至有价格回调的余地。
比如在广州。2014年2月21日，中海斥资96.98亿元，连夺广钢新城出让的3宗地块。中海在广州的主力盘仅有广钢地块，去年第四季度开盘，据市场反馈，销售并不尽如人意。这就直接导致广州的销售业绩难堪。
再来看北京市场，若没有中建地产并进去的项目，中海去年销售不及百亿。中建地产的三个项目最少贡献了七八十亿，反观中海，旗下仅有石景山老古城一个小项目在销售。
在多家市场化机构监测的30个一二线城市房企十强排名中，鲜少看到有中海能够跻身前五。即便是花钱买排名，中海都无购买冲动，更何况凭一已之力在市场上真刀真枪厮杀。
中海，这个曾经的地产帝国，与市场渐行渐远，其背影犹如一轮残阳，血色黄昏。
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