在恒大集团2017年度工作会议上，恒大集团董事局主席许家印作了三个小时的讲话，并透露了上述发展数据。

十年前，恒大销售规模尚不足行业龙头万科的1/10，如今却成为地产新“一哥”。高速发展的背后，恒大到底是如何完成逆袭？

十年高增长完成逆袭

如果时间回溯到10年前，可能连许家印也都不会想到，恒大会成为全球领先的房企。

当时的房地产行业，除了万科一骑绝尘，销售额已经达到200亿元以外，中海销售额也已经达到142亿元，保利等龙头企业销售也接近百亿。和这些巨头相比，恒大仅17亿元的年销售额在全国默默无名。

此外，当时银行偏爱向央企、国企、上市房企贷款，不仅提供的贷款额度更多，利率也更优惠。地方政府在出让土地时，也倾向于向这类企业出让土地。而彼时的恒大因为尚未上市，资金实力有限，融资成本也比同期的国企、央企高出不少，发展条件远不如万科、中海等龙头房企优越。

然而，暂时的劣势，并没有成为恒大的发展障碍，反而成为这家企业“逆袭”的动力。

兰德咨询总裁宋延庆告诉记者，在国内房地产行业，也曾出现过几家业绩快速高增长的行业明星，比如说顺驰、绿城，但业绩的高增速往往只能维持一个阶段，稍后就会明显放缓，有的甚至退出行业。能够在十年的长时间内始终高速增长的房企，恒大是极少数之一。

西樵山会议的推动力

亿翰中国董事长陈啸天认为，恒大能实现跨越式发展的原因有很多，但强大的执行力是关键。

恒大的执行力为什么那么强？在一位管理学学者看来，执行力的关键，首先是执行者的能力，其次是需要管理者提供实现目标的路径，还有是对完成目标和计划的有力监督。

早在恒大成立之初召开的西樵山会议上，许家印就明确了以高标准建设员工队伍、完善从严管理的各项规章制度3000条、建立与时俱进的激励机制和约束机制、并创立了恒大独特的“目标计划管理”体系，在创业之初便为恒大注入强大的执行力基因。

恒大高度重视队伍建设，从一开始就要求选用最优秀的员工。要知道在恒大创业之初，本科生数量还很稀缺，有本科学历者往往能够在企业中谋到高薪优职。刚刚创业的恒大，吸引力并不如当时的政府事业单位、跨国公司、央企国企，但许家印仍然要求，员工入职必须具有本科以上学历、五年以上的专业工作经验，且是勤奋好学的工作狂。坚持员工队伍建设的高门槛、高标准，最终确保恒大打造了89000多人的高素质员工队伍。

光拥有优秀的团队还不够，为了实现高速增长的目标，许家印将管理学《目标管理》和《计划管理》两大独立章节合二为一，创立了独特的“目标计划管理”体系。恒大所有的计划都是带目标性，计划与目标分解到每季度、每月甚至每周，并配有量化指标考核，不管在任何情况下都要保证目标计划的实现。

为了实现目标计划，恒大一开始就确立了重奖重罚、从严管理的原则，建立超前的激励机制和约束机制。尤其在监督约束方面，当时就成立了监察室，成为恒大组织架构中最老牌的一个部门，一直到现在。同时，还订立从严管理的各项规章制度。在1997年各项制度就有3000条，而如今恒大的规章制度已经有上万条，对员工完成目标和计划实现有力监督，最终形成了超强的执行力。

学不会的集团化管理

《失控》一书的作者认为，在高速增长过程中，企业可能会出现管理失控，这几乎是所有大企业的通病。为了避免这一现象发生，恒大实施紧密型集团化管理模式，保证高速增长过程中管理不滞后。

亿翰智库上市房企研究中心主任张化东说，在房地产行业，多数房企倾向于实施区域管理模式，但该模式弊端很明显，由于区域权限过大，容易造成各自为政，出现“将在外，不受君命”的情况，有些区域公司甚至会因为利益出现内部过度竞争的内耗，难以形成统一的战斗力，不利企业长期发展。

▲1997年，西樵山会议

恒大的紧密型集团化管理模式，就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控，由地区公司执行实施。同时，恒大采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，确保成本控制和产品品质。

张化东认为，恒大的紧密型集团化管理实现了总部对地区公司的统一管理，不仅大大降低了高速拓展所带来的经营风险，还确保了成本的有效控制和更强的执行力，是其实现持续高速增长的关键。

虽然紧密型集团化管理模式的优势明显，但在宋延庆看来，其他企业很难效仿。“标准化率高是恒大的特点，以材料供应为例，得益于恒大推行的产品标准化，实现了材料设备的标准化，才能实行总部集中采购。其他房企的产品标准程度太低，要想打造集中采购体系无从做起。”

在成功完成逆袭，成为全球领先房企后，恒大还有更大的雄心。到2020年，恒大要实现地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿，总资产超三万亿，年利润超600亿。强大的执行力与紧密型集团化管理模式，是支撑其在新一轮高速增长期中成为行业领先者的关键。