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正红色的背景一字铺开，万科高管走进会场。媒体调整镜头，将焦点对准主席台上的郁亮。 过去三年里，这位与王石共事时间最长的职业经理人，掌舵着中国最有影响力的房企，开启了属于他的“郁时代”。 再将镜头拉远。郁亮左边坐着深圳地铁集团董事长辛杰，右边是总裁祝九胜。一左一右，分别代表万科的股权结构 与公司治理。多年股权之争深刻地影响企业运营，重振之后、转型之前，郁亮在极力保持各方平衡。 2017年6月30日，在同一地点，王石正式将权杖递给郁亮。彼时，郁亮眼里闪着泪光，用六个词致意——“感恩与 感激、责任与压力、信心和勇气”。2020年6月30日，郁亮依旧用同样的六个词总结过去三年，并将打分表交给股 东，让股东用投票给出答案。 
向董小姐学习
恒大业绩创新高的喜报霸屏时，万科低调披露销售简报：2020年上半年，万科卖房3204.8亿元，位居行业第三。 万科曾是中国房地产行业首家破千亿的房企，也曾雄踞百强榜单榜首十年。这些都令投资人对万科的规模和速 度，有着严格的考量。 近年来，万科步伐渐缓。2017-2019年，万科销售额增速分别为45%、14.5%和4%。万科被反超的趋势明 显，看衰声音此起彼伏。 部分股东认为万科不再是一家优秀的公司，盈利能力下降、过于保守、没有合理用杠杆等，都是他们质疑 的理由。
知名地产分析师严跃进认为，万科增速放缓滑坡是内外环境共同驱动的结果。近三年政府调控频出，行业整 体速度都在下行；当企业规模做到比较大的时候，基数较大，速度有所下降可以理解。此外，万科近年来致 力转型，一定程度上分散了做主业的资源，销售端难免受影响。换个角度看，转型有利于企业长期发展，降 低销售权重有利于转型。 股东大会上，郁亮在回应“过于保守”这一质疑时说，他管过钱，知道越有钱，越会有人给钱；越没钱，关键 时候越没有人给钱。任何时候，万科都要做到现金为王、手有余粮。 若以这点考量，郁亮交出的业绩单似乎无法过关。2017年-2019年，万科经营性现金净流入下降明显，分别 为823.2亿、336.2 亿元和 456.9 亿元。而这三年万科的负债率倒是控制得比较好，分别83.98%、84.59% 和84.36%，比TOP4中的对手碧桂园和融创表现优秀。
若以龙头股的标准考量，万科A的表现显然也没有达到投资者预期。锋面News统计后发现，万科H股三 年涨幅为104%，与主要内房股相比，位于中上水平。更能体现真实走势的A股，虽然跑赢了大市，但在 整个地产股板块中只能说是表现平平。 中泰国际（香港）策略分析师颜招骏对锋面News分析称，万科稳坐行业前三，前期基数较大，近两年合 约销售及销售面积增速明显放缓及跑输行业，是股价走势比较弱的主要原因。万科经营策略又较为偏向 防御性，而这亦是集团近来业绩比较逊色的原因。但这种经营策略的好处是，万科在逆周期时活下去的机 率也会较大。 房地产行业，规模、负债与利润之间，存在着“不可能三角”。股东当然希望万科规模增速不能降，ROE不 能低、负债不能高。 对于这个完美目标，郁亮坦言，平衡各方面目标让他倍感压力。他再次强调希望万科做基业长青企业，稳 定的现金流、有利润的收入和有现金流的利润，万科都要。“董大姐是我们学习的榜样，我们需好好向她 学习。”
自从以“活下去”这三个字上了热搜，聚集在万科身上的问题似乎只有一个：如何活下去、活得好、活得久？ 郁亮给的答案是：转型。 “以后谁再说万科是开发商，我跟谁急。”看似玩笑的话，包裹着郁亮的野心。在郁亮看来，十年后万科不 只是一家单纯的地产公司。如果还是，那也是惨淡经营。 轰轰烈烈的多元化运动，为万科撑起一片新的想象空间。
2012年，万科最先抛出多元化转型概念，先后试水长租公寓、冰雪度假、物业、养老教育等板块。目前，物 业板块已经成熟，归为万科五大BG（事业群）之一，随时有上市可能。商业地产、物流、长租公寓、冰雪、海 外业务、教育、企业服务事业部和食品事业部则被列为八大BU（业务线）。其中，万科泊寓成为国内房企集 中式公寓最大的品牌；万纬物流类的首期REITs产品也在近日正式挂牌，成为国内首家“尝鲜”物流仓储权益型 类REITs产品的房企。 表面看上去，万科的多元化业务初显成效。但与众多探索多元化业务的同行一样，万科在转型路上也频频碰壁。 对于习惯了赚快钱的开发商来说，多元化业务投入成本大回报周期长，来自资金和公众、员工的信心问题，都 是转型的压力。 曾经轰动一时的“万村计划”，便是最好印证。2018年，“万科进万村”的号角吹响，这场进村行动”持续了一年多 便因推高房租的舆论声过大、投入产出不成正比，被万科内部紧急叫停。 一名曾在万村就职的工作人员对锋面News表示，万村行动投入成本太大，需要与村委、村民和租客多方谈判，耗 时耗力。与村民签约动辄十年起表，还需定期给房东涨租，很难算过账。“商业构想需要经济利润支撑，项目搁浅 并不意外。” 转型需要付出的巨大代价，投入和支出的矛盾都写在了报表里。 2019年，万科实现营收3678.9 亿元，其中来自房地产及相关业务的比例高达95.8%。除了物业公司之外，其它 多元化业务的营收仍未能在报表上体现。万科总裁兼首席执行官祝九胜亦曾坦诚地表示，多元化业务的回报水平不尽如人意。 但资本是理性的，他们需要确切的回报周期以评估投资成本。 “几时能在报表上体现出来，这件事我到今天没有解。”2019年9月的媒体交流会上，郁亮的回答多少有点佛系。“对 转型业务不能拔苗助长，线性规划它的生长路径，或者用数字来规定，必须要在某年某月交多少利润给我，给我多少 现金，这是不合适的。” 而在万科做多元化这件事上，“看多派”和“看空派”都有自己的理由。“看多派”认为，地产行业利润下行已是定局，不 提前布局日后将后悔莫及；“看空派”则认为，多元化投入和回报不成正比，转型不务正业。 在中国房地产数据研究院执行院长陈晟看来，房企做多元化转型分为两类：相关多元化和跨界多元化。万科主要在相 关多元化做尝试，相对更稳妥、确定性更高。目前万科在商业和物流、物业业态都取得一些红利。但在迎合跨界多元 化潮流上，碧桂园、恒大等头部房企通过产业方式获得优质土地、空间红利方面发展的做法更为激进，体现出来的综 合效益更可观，万科在这块稍显保守。 颜招骏对锋面News表示，房地产进入存量时代，房地产商转营也是无可厚非。万科产品溢价溢价能力和适应市场的能 力都很强，房地产主业继续保持可观的经营性现金流，为其他副业提供发展基础。万科从重资产转营至轻资产，能提升 集团未来的抗风险能力。 增量天花板逼近，除了向多元化转型之外，郁亮还将目光瞄准存量市场。 2017年6月29日，万科以551亿元鲸吞广信资产包，开道不良资产市场。三年后，万科为广信资产包引入以信达为首的 7家战略投资者，整体回笼资金390.4亿元。 一买一卖，折射着存量市场的巨大想象空间和重重困难。股东大会上，祝九胜坦言，项目项目金额过大大，对集团资金 占用、效率肯定有压力。项目的问题是20年积累出来的问题，万科花了3年时间取得了一些阶段性进展，但也不得不承认 解决问题所需要的时间和当初的预想有差异。“除了把风险控制好、获得合理回报，最重要的还是要通过不良资产包处 置，建立我们的不良资产处置能力。” 一名不良资产领域的资深人士分析称，本次万科引进的投资人多为曾经合作过或关系密切的企业。关键原因就是不良资产 项目复杂、周期长且推进慢，比起新房开发风险更大。在此类合作中，彼此之间最重要的就是互信。如果合作出现问题，项 目后期不排除会出现一系列“扯皮”事件。
三年前，即将“退位”的王石在股东大会上反问股东：“我曾经说过，我给万科带来了什么？你们还记得不？”现场股东举手回答
道：“选择了这个行业，建立了一个制度。”他所指的制度，是以职业经理人为核心的现代企业治理制度。 “郁时代”与王石时代最大的不同，是作为董事会主席，王石为自己选了一位接班人，而郁亮为选了一名“搭档”。2018年底，祝 九胜接任郁亮，成为万科总裁、首席执行官，郁亮则专职任董事会主席。 作为黑石的“小迷弟”，郁亮不只一次在公开场合表达对黑石的认可。2014年，郁亮到访黑石在纽约、香港的办公室，黑石内部 的凝聚力给郁亮带来不小的震撼。回国后，郁亮将黑石的跟投制度带回万科，万科员工的身份也发生了变化，从职业经理人变 身为事业合伙人。 事业合伙人的核心机制是跟投制度，这些年来，关于跟投制度分走利润的声音不绝于耳。2017年-2020年间，万科对跟投机制 进行了多次改版。最新版本里，万科以WACC（公司加权平均资本成本）为标准，更真实地反映了投资人和债权人真实价值回 报希望的水平。 市场上行，跟投能最大程度地调动企业积极性；而横盘期，亏损的风险加大，弊端开始显现。 协纵策略管理集团联合创始人黄立冲认为，员工跟投制度并不可持续，现在项目操作风险高，后续还会有很多结构性问题。具体 到项目而言，开发商的杠杆越来越高，也导致项目风险增加，员工需要承担更多风险，也在一定程度上削弱了跟投积极性。在他 看来，制度不完善也或将导致腐败。在跟投的资金压力下，如果有亏损预期，员工可能会从别的地方找资金弥补漏洞。 除了被业界观望和质疑的事业合伙人制度，在郁亮掌舵的三年里，万科还进行了一系列管理改革，以推动组织重建。 郁亮希望，能 在万科内部打造矢量组织、冠军组织和韧性组织。以共同的价值观为基础，提高抗风险能力，让每个人各施所长。 截至2019年底，万科共有员工13万人，较上年增长26%。此次股东大会上，郁亮表示，行业的白银时代特征日趋明显，高歌猛 进的时代远去，行业从土地红利过度到金融红利，现在进入了管理红利时代。 而郁亮和万科迎接管理红利时代到来最重要的举措，便是启动“大江大海”行动，并借由这一行动，挑选出万科万科前执行副总 裁、首席运营官张旭作为其接班人。 在陈晟看来，万科的“大江大海”主要是为了通过不同防区之间的换防人员调动，避免可能腐败的情况。同时，通过不同区域的竞 争和人才的有效流动，避免人才区域固化。 硬币的另一面是，组织架构调整进入阵痛期，频繁人事动荡为管理带来不稳定性。 今年年初，“大江大海”掀起巨浪。从2020年1月1日开始，万科的大规模人事换防生效。此次人事调动任免，范围覆盖北方区 域、南方区域和上海区域等14个城市公司总经理。 大本营南方区域，是过去一年中换将最密集的区域：济南万科总经理黄运林调任至佛山任万科总经理；从厦门万科总经理调任 广州万科总经理的薛峰，又转任长租公寓事业部总经理，随后离职。最大的变化发生在年中，彼时孙嘉接任张纪文成为南方区 域区首。 人事频频变动的这三年，也成为万科失守大本营的三年。年报显示，2017年万科南方区域销售额在四大区域中排名第二，至 2019年已经在四大区域中垫底。 “新官”孙嘉难掩压力。2019年媒体见面会上，孙嘉表示，南方区域面临的最大挑战是在有限的时间里，交出一份满意的答卷。身 后的郁亮笑了笑说道：“我给你无限的时间做好，不要那么大压力。” 这显然是一句宽慰之语，无论是南方区域还是“大江大海”计划的初衷，都不会允许“无限的时间”存在。 股东大会现场，辛杰不时低头与郁亮沟通交流。这幅和谐的场景，是经过多年动荡后换来的。 
深圳地铁集团董事长辛杰直至今日，在微博上搜索与万科有关的话题时，权重最高的仍是宝万股权之争。该话题引起19.8万讨论和2.7亿阅读，也被写进中国 商业史经典案例。 宝万之争，最终以宝能出局、王石离席、深铁入主收场。新一届董事会结构维持深铁和万科各三席的格局，万科管理层除了郁亮、祝 九胜，执行副总裁王海武也顺利进入董事会。 在被问及是否对万科有KPI考核时，辛杰表示，万科是高度市场化的企业，深圳地铁延续对万科的“四个支持”之外，还要全面的支持万 科的发展，做个合格的股东，不参与万科的具体经营。 目前来看，深圳地铁是镇局的“定海神针”，也是多金的“富爸爸”。 公开资料显示，深圳地铁是国内唯一的“三铁合一”的集团。未来国铁有400公里的建设任务，城际铁路建设总里程将达到580公里，2020 年将在深圳开通运营 7 条地铁线段 107 公里。 轨道一响，黄金万两。深铁入场后，双方合作也按下快进键。4月27日，万科与深铁联合拿下佛山市商住用地，这是深圳地铁入股万 科以来的首次合作。股东大会前夜，双方又高调官宣成立合资公司，持股比例各占50%，共同推进TOD领域项目探索。 拨开天空的乌云，一切都像蓝丝绒一样美丽 。只是，业界仍对双方合作过程中可能出现的变数持观望态度。 一名长期关注万科的业内人士对锋面News表示，本次合作或许只是“看上去很美”，在实操中，没有绝对的主导方意味着没有主要话事 人。从过去的经验看，国企和市场化企业在工作理念和考核指标等方面存在较大分歧，内部经常出现矛盾，相互推卸责任。“深圳地铁 还是万科的大股东，万科在这次合作中相对更被动。” “大道当然已铭刻在万科的灵魂中，我们会继续走在王石主席开辟的道路上，恪守王石主席开创的文化。这是王石主席用33年的时间，给 我们留下的最宝贵的财富，我们会永远珍惜。”2017年6月30日，王石退出万科董事会后，郁亮发布《致全体万科人的一封信》。在信 中，他写道：“未来万科将步入一个崭新的发展阶段。” “万科情怀还在吗？”、“万科还是当年的万科吗？”三年过去，围绕着万科的话题越来越多地集中在品质上。 股东大会上，郁亮再次强调，万科以客户为中心，并将客户称为“衣食父母”。他说，万科要始终牢牢记住谁给饭吃，是客户给饭碗。如 果万科能提供好产品、好服务，照顾好衣食父母公司免疫力一定是好的。在各种意想不到的困难面前，一个企业能提供客户愿意买单 的好产品、好服务，这才是根本。 一名来自深圳万科金色家园的业主，在股东大会现场批评万科物业的服务，称“垃圾分类搞得怨声载道，物业公司用了很久才帮助业主 解决问题”。而包括物业在内，万科的服务收到的批评越来越多。截止7月10日，消费者服务平台“黑猫投诉”上，关于万科的投诉共有 330条。 上海万科复地活力城抽奖活动给假货香奈儿、天津泊寓华苑产业园区房屋问题不处理、重庆万科翡翠天麓营销人员虚假宣传、福州万 科天空之城在未签合同情况下不予退款、西安域东郡万科物业连续3年偷业主暖气热量、北京万科翡翠公园交房质量严重不过关、杭 州万科缦云坊精装间配……五花八门的投诉，涉及营销、工程质量、房屋问题和物业服务等诸多方面。 今年以来，万科项目的维权事件亦有增无减。温州万科云著在交房之际控诉精装修问题层出不穷；北京万科翡翠西湖投诉万科隐瞒 楼盘不利因素，虚假宣传；广州万科金色梦想质疑项目设计不合理，物业不作为；郑州万科美景城业主连写30个交房问题要说法…… 作为行业内曾以品质为最高追求的明星房企，万科长期享受品牌产品溢价。但近年来频发的质量纠纷，让万科陷入前所未有的信任危机。 而万科质量风险，不仅来自内部，还有外部的合作方。近年来，万科推动与其它公司开展合作，对外输出品牌、管理经验，扩大市场规模。 根据克而瑞研究中心统计的销售口径，2017年-2019年，万科销售的权益金额占销售金额的比例分别为72%、70%和65%，逐年下降。 一般而言，房企通过与其它公司合作开发，可以共担风险。更直观的影响是，项目的销售额可计入全口径销售额，被视为销售额“注 水”利器。合作开发的缺点也同样显著，项目若出现质量问题，将给双方带来品牌风险。 去年闹得沸沸扬扬的佛山金域万科“公寓”变“办公”事件，将万科推向舆论的风口浪尖。2019年7月，广东佛山金域中央城东花园被爆 将办公用房包装成公寓楼盘出售给5800多名业主，涉嫌存在虚假宣传、违规建设等行为。此后，万科被佛山市政府约谈，要求万科 集团必须尽快制订系统的解决方案。 事实上，佛山金域中央城开发商为佛山市南海区万瑞投资有限公司，佛山万科和广州绿地各持股50%。但由于万科是操盘方其项目 名字以“万科”挂名，万科在此次风波中承担更大的批评和品牌损害。 此前，祝九胜曾表示，万科跟所有项目合作过程中对品牌和信用都非常珍惜，如果使用万科两个字，会有诸多条件。第一，工程 盘、营销盘必须操盘。第二，必须使用万科的物业服务。 无论是独立开发或是小股操盘，外界对万科的要求从未降低。立业之本在于信，万科的品牌，在每一个项目中搭建。 王石在《我的改变》中说过一个故事。2005年，万科在上海建了一个叫蚂蚁工房的项目，用的是清水混凝土工艺，得到了很多专 家和同行的好评。他请时任东京建屋会长的日本朋友楠敬介先生来参观，很希望得到表扬。 但楠敬介看后一句话都没说，王石便主动引出话题说，我们非常强调质量，不会为了成本、利润和数量而牺牲质量。 后来王石明白，日本人是非常客气了，不表扬就是批评。楠敬介回复王石的话平静而震耳发聩：你说的这些都是最基本的啊，这 个都做不到，还做什么企业？
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